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鹰侠 19:31:47

时间到了,我们开始,好吗?

我们延续上一讲

大家好!(是我忘了问好了,哈哈)

在上一讲中,我们大家都同意,企业的共同目标是赚钱,或者说是利润。那么,我们现在来面对一个问题:我们的指标,是如何和利润联系上的呢?

11-骆驼刺 19:34:45

利润的出处

09嘟嘟 19:35:29

多赚钱、多省钱、少交钱

鹰侠 19:35:35

如果考核不是为了公司的目标,那么,考核的实际意义就会有问题;如果考核是为了公司的目标,那么,我们就必须找出考核与公司目标之间的关联,准确地说,就是要找到考核指标是如何支持公司目标的

在指标的四个特征中,我们知道第一个就是“指向性”,而这个指向,可以指向战略,也可以指向公司的年度目标,也可以指向公司的利润目标

但不管怎么说,利润,都是公司需要追求的,是永久的目标

01linda/helene 19:36:47

引导性 有界性 关联性

鹰侠 19:37:37

我们今天的讨论,就是要找到指标与公司目标之间的关联。公司短期目标不一定是利润,但我们今天会以利润为例来展开讲解

如果我们把问题换一个提法,也许大家更容易理解

我们不找指标与公司利润目标之间的关联,我们现在只知道公司的目标是利润,那么,如何把这个目标分解下去

在座的各位朋友,有谁做过目标分解吗?

01linda/helene 19:39:47

鱼骨图

我在论文中想用的,公司管理太不规范,没有做

鹰侠 19:40:33

还有吗?

水儿 19:40:54

我们的销售任务有做分解

鹰侠 19:41:05

说说

如果目标没有分解,那我们的那些考核指标,是如何保证公司目标的呢?或者说,是如何与公司目标联系上的呢?

01linda/helene 19:42:49

我做的那个销售人员考核也算原始的绩效考核目标分解吧。

公司以前对销售人员的考核只有业绩指标,要提升管理能力,

我给加了30%的考核,包括五个纬度:终端建设,执行力,客户关系,团队管理和信息反馈

鹰侠 19:43:40

说得好!linda用了一个非常关键的字眼“我给加了……”

加这几个纬度,是不是合适?公司目标最希望的是什么?

01linda/helene 19:44:15

不经意的,老师想扩展点什么?

鹰侠 19:44:24

呵呵,你回答,我就借题发挥

目标分解,是绩效三难之一

01linda/helene 19:44:54

呵呵。。公司最终目标还是销售,但是管理跟不上,影响了销售,就要兼顾管理了

鹰侠 19:45:18

我们在给员工选择及确定考核指标时,需要考虑什么呢?

11-骆驼刺 19:45:47

什么是重要的

鹰侠 19:45:48

回答了这个问题,就是回答了目标分解的三个难点

对!什么是重要的!

还有吗?

01linda/helene 19:45:58

1要达到什么目的

2怎样最容易实施和接受

10小鱼儿 19:46:25

一直如何跟目标一致

鹰侠 19:46:36

如果你的两个考虑点矛盾怎么办?

10小鱼儿19:46:34

如何跟目标一致

01linda/helene 19:46:48

和以前的管理制度能够顺利过渡。。

11-骆驼刺 19:47:08

首先是相关联,再是重要性(权重),然后是可测量

鹰侠 19:47:15

就是说,如果容易实施和接受,与所要达到的目的,二者相矛盾怎么办

01linda/helene 19:47:55

如果矛盾,按道理说 应该是目的性优先的 但是现实情况可能需要个过渡期才能慢慢达到目的

11-骆驼刺 19:47:52

还是坚持目的的一致

鹰侠 19:48:14

选择和确定考核指标的三个难点是:1.关键支撑性;2.纵横一致性;3.选择均衡性

Linda说得好!

我们必须保证要实现的目的

就是说,指标一定要对我们的目标有关键的支撑作用

11-骆驼刺 19:49:07

均衡怎么说?

鹰侠 19:49:12

这就是关键支撑性的含义(在上一讲中,已经讲很多了,这里不多讲了)

01linda/helene 19:49:40

这三个难点老师可以稍微扩展一下么 不是很深刻呢。。

鹰侠 19:49:42

但我们知道,我们所要考核的任何一个岗位的工作内容,都是与其他岗位的工作有相互的联系的。这就是我们上次说的“关联性”所要关注的问题。这些关联,有横向的(与操作流程相配套的),也有纵向的(与管理流程或内部服务流程相配套的)。所谓内部服务流程,就包括了行政、财务、后勤等。我们在选择指标时,如果不小心,就会只考虑了支持总目标,却没有支持左右相关流程衔接的现象

01linda/helene 19:51:42

横向配套是指薪酬制度之类的么?

鹰侠 19:52:50

任何企业,具体运作,都是在平行部门之间进行的。如制造业,从订单、采购、工艺确定、生产、成品包装、发运,等等,都是在平行部门间横向贯通的

我们通常把这些运作叫做操作主流程,或操作的一级流程

11-骆驼刺 19:54:06

一级流程都应有支持的二级流程

鹰侠 19:55:03

而纵向呢,就是指非运作相关部门,如总经理如何下达指令,如何听取汇报或监控操作,如财务部门如何服务于其他部门,如人力资源部对其他部门的服务和支持,等等,这些,都是非日常操作中的运作,我们把这些关系,通常叫做管理流程或者叫纵向流程

我们今天不是具体讲座流程,思维还是不发散为好

而纵横一致性,就是在选择指标时,要考虑到这些,要保证两个方向不出现矛盾

07-佚名 19:56:04

微观管理

鹰侠 19:56:17

最后选择均衡性。我们都知道,任何一个岗位,除核心工作外,还会涉及到很多事情,如出勤、仪表、语言规范……但我们在考核中,肯定应该有重点,有放弃

07-佚名 19:57:28

是

鹰侠 19:58:02

我们通常用的方法是20/80原理(帕累托原理)

这样,我们就需要知道哪些指标属于20%的范畴,哪些不是,判断的依据是什么呢?就是均衡性原理。这里,需要解释一下什么叫“均衡”,在制造业中,最常见的矛盾是产量和质量,顾产量,质量可能会降低;顾质量,产量可能会受影响,在很多的企业,通常看到的是折中方案,最后的结果通常是:产量不高不低,质量不好不坏

10小鱼儿20:00:52

所以需要找到平衡点??

鹰侠 20:01:19

注意到,我们中国的传统文化,也就是儒家文化的核心就是“中庸”。中庸,就是取其中,左右逢源(仅仅是中庸的一种表现,有兴趣的朋友,我们单独讨论)

然而,西方文化却与之不同,他们提倡的是均衡论

07-佚名 20:02:44

应该考虑优先顺序吧

鹰侠 20:02:54

产量和质量有矛盾,那么,就要从整个企业生存与发展的角度出发,判断当前情况下,到底是产量重要,还是质量重要

05-笑看人生 20:02:52

这就是中西方文化的部分差别

鹰侠 20:03:13

这样,就会有所选择,也能够有的放矢。但这样选择之后,并不等于放弃另外一个方面,而是逐步平衡二者,这就是均衡论的核心观点。我们在选择指标时,也是如此。说了半天理论,还是用大白话说:就是学会放弃一些指标,不要面面俱到

10小鱼儿20:04:40

呵呵,,有点KPI的性质!!

鹰侠 20:05:10

这样操作的难点是:每年的指标都需要重新选择和确定——因为企业在变化,要求也在变化。说得对,所谓KPI,关键在K,K——关键:对谁关键?为什么关键?怎么证明关键?

进入考核操作的指标,都是关键指标,都是KPI,如果不关键,暂时就不会选择它

05-笑看人生 20:06:31

对企业目标的实现关键

鹰侠 20:06:47

说得好呀,对谁关键解决了,那我们今天的任务就是来解决后面两个问题。说了半天,我们好像和目标分解还没有联系上呢,至少还没有直接联系

05-笑看人生 20:07:43

老师在一步步引导

鹰侠 20:08:28

但我们在讨论上述问题时,可能大家都会想,如果有一种工具,或者是一个什么自动显示的仪器,我们选择的指标,只要一输入,马上就可以告诉我们这些,那不就一切都OK了吗

因为我相信,在座的大多数人,都和我一样,最大的优点就是懒

07-佚名 20:08:59

哈哈

鹰侠 20:09:11

因为懒是人类进步的动力

01linda/helene 20:09:25

为什么?

10小鱼儿20:09:36

终于为懒人找到的懒的理由

07-佚名 20:09:51

找方法走捷径

鹰侠 20:09:57

90%的发明,就是为了效率,就是让人偷懒的嘛

05-笑看人生 20:09:58

呵呵,懒人才想着怎么办,通过什么办才省事啊

鹰侠 20:10:25

但为了达到懒(省事)的目的,我们要先从勤入手

01linda/helene 20:10:29

有意思的见解 我还没想到 笨

鹰侠 20:10:34

否则,就找不到帮助懒的工具呀

05-笑看人生 20:10:56

呵呵,十分同意老师的观点

11-骆驼刺 20:11:10

今天老师就是教我们怎么懒

鹰侠 20:11:12

今天的重点,就是找到这样一个工具,并希望更多的人能学会这个工具或方法,不仅解决上述问题,还能够让我们省事,我们再回到利润,上次讨论,我们说到,企业的利润来自三个方面:销售利润,成本控制,财务收益,注意,这是大多数企业的特征,但也有一些企业,他们还有其他的利润来源,如加盟连锁业,他们还有品牌输出,如假日集团,他们是酒店管理输出

10小鱼儿 20:13:11

这是否也算是产品利润呢,

19-jjwzf 20:13:16

那这找什么方法,又走什么捷径,用什么样工具和方法?

鹰侠 20:13:17

大家想想看,我们找到的这三个答案,是不是对利润目标的第一次分解呢?

10小鱼儿20:13:22

无非他们的产品是管理或者人

鹰侠 20:13:49

都说人多吃鱼聪明,看来此话不谬呀

10小鱼儿20:14:21

老师,,别打岔啦,,,继续讲课。。。

无忧精灵 20:14:26

我也爱吃鱼但是好笨的

05-笑看人生 20:14:29

呵呵,老师夸的不错

鹰侠 20:14:35

已经打开Excel表的朋友,你们可以在利润目标下,分成三个方面了(第一步分解)

10小鱼儿 20:14:53

准好了,,,OK

鹰侠 20:14:56

暂时没有的,你们也有一个办法

01linda/helene 20:15:04

什么

鹰侠 20:15:18

那就是把利润目标定为0,而三个分解,分别是1.2.3.

再往下的分解,就是1.1,2.3……

01linda/helene 20:15:44

好的。

10小鱼儿20:15:51

快进,,,跳过,,,

鹰侠 20:15:54

没有Offoice的,总会有写字板

鹰侠 20:16:12

现在我给大家一个企业的实例

10小鱼儿 20:16:58

考试了,,,同志们,,,,当心陷阱

鹰侠 20:17:07

收图后,看不到的,请告诉我

鹰侠 20:17:22

0 && image.height>0){if(image.width>=700){this.width=700;this.height=image.height*700/image.width;}}" alt=查看更多精彩图片 src="/uploads/allimg/110704/1306135F7-0.jpg" border=0>

鹰侠 20:18:15

董事会对其只有年度利润额的要求

产品技术含量比较高,设备技术含量也比较高,而且没有标准规格的产品,都是根据客户要求来定制的,每个订单都是“新品开发”。这个企业的情况如上现在,我们来对这个企业的“利润目标”进行分解。我们已经完成了第一层分解,就是利润目标——销售利润、成本控制和财务收益。销售利润,如何向下分解呢?或者说,销售利润来自哪里呢?请大家回答

01linda/helene 20:20:04

1新客户

2附加价值

09嘟嘟 20:20:16

产品生产及销售

10小鱼儿20:20:19

定单

定单量

鹰侠 20:20:32

都对,还有吗?能不能找出一点有共性的词汇

10小鱼儿20:20:48

技术含量?

鹰侠 20:21:04

也对,技术含量高,利润就会高

水儿 20:21:16

合格的产品

水儿 20:21:27

因为都是非标产品

鹰侠 20:21:33

有时候,答案会非常简单。任何销售利润,都来自两个方面。是哪两个呢?我们就来看看,我们衡量利润最常用的两个词:绝对值和利润率。是什么对利润值最产生影响?又是什么对利润率最产生影响?卖一件衣服赚1元钱,卖一万件我就有一万元的利润,这是绝对值。如果衣服本身的成本是9元,那么,一件衣服的利润率就是10%。所以,销售利润就来自两个方面:销售量和销售价。同意吗?

01linda/helene 20:25:13

想得头疼

10小鱼儿20:25:22

销售量=合同量?在这个企业是否可以这样理解?

鹰侠 20:25:28

答案是不是有一点太简单了?

05-笑看人生 20:25:36

老师的思维有点快

10小鱼儿20:25:38

销售额=合同额?

鹰侠 20:25:43

销售量=合同总额

鹰侠 20:25:47

不等于合同量

水儿 20:25:58

但合同有可能是不成交的

鹰侠 20:26:01

一个合同,可能比十个合同的额度还高

01linda/helene 20:26:20

没合同怎么办?

10小鱼儿 20:26:29

哦,,,哦。。。。

鹰侠 20:26:38

不成交的合同,就是没有完成销售嘛,那就谈不上量了,或者说叫有价无市。对这两个答案有不同意的吗?任何企业的销售利润,都必然来自销售量和销售价

11-骆驼刺 20:27:34

同意

01linda/helene 20:27:47

好吧

鹰侠 20:27:59

哈哈,这个回答很无奈嘛

07-佚名 20:28:10

销售量*销售价=销售额

鹰侠 20:28:13

看来是不想同意,但又一下子找不到反对的理由

鹰侠 20:28:23

这个答案不对吧?

01linda/helene 20:28:38

呵呵。。。不是不同意,是还没想彻底想深刻

鹰侠 20:28:47

因为每个单品的价格未必是一样的

07-佚名 20:29:17

销售额不等于销售利润吧

鹰侠 20:29:32

不是等于,而是“来自”。如果价低于成本,那么,量再大也没有利润。所以,这二者,是不能少一个的

05-笑看人生 20:30:12

应该是销售利润来自销售额吧

鹰侠 20:30:18

而如果价格足够高,没有量,有价无市,也没有利润。额,是由量和价二者来构成的

01linda/helene 20:31:14

深刻了很多了

鹰侠 20:31:17

如果仅仅说额度,当价格低于成本时,就是负利润了

10小鱼儿20:31:28

量和价是“量变的积累”,利润则是“质的飞跃”

07-佚名 20:31:30

销售利润取决于销售额

鹰侠 20:31:55

千万别像小鱼儿想得那么复杂,有百害而无一利

10小鱼儿20:32:06

哈哈。。。。。

鹰侠 20:32:12

就是价格和量,没那么复杂的。现在,请大家在你们的表中“销售利润”下面,列出销售量和销售价这两项

07-佚名 20:32:46

利润本身就有正负的

鹰侠 20:33:05

负的叫亏损,不叫利润,哈哈。好在这些问题我都遇到过,否则,还不被你们给忽悠晕呀

07-佚名 20:33:44

哈哈

鹰侠 20:34:03

净和我玩文字游戏

水儿 20:34:19

文字游戏,没人能玩得过郭

05-笑看人生 20:34:26

老师不会轻易上当的

鹰侠 20:34:35

怎么样,都在表中标好了吧

01linda/helene 20:34:40

我可不行,我学理科的

10小鱼儿20:34:43

Y

鹰侠 20:34:56

现在我们再来看,销售量是由什么来决定的

01linda/helene 20:35:28

新客户增加

老客户订单增加

鹰侠 20:35:31

注意:前面两层的分解,和企业的个性无关,但现在分解销售量,开始有关了

10小鱼儿20:35:52

客户总量

鹰侠 20:36:03

Linda说出了两个答案,注意,不是她列出的两个,而是她一条中就有两个

10小鱼儿20:36:17

平均合同周期

鹰侠 20:36:25

对,小鱼儿说的对,是客户总量。这是决定销售量的一个因素。还有吗?

01linda/helene 20:36:44

这里客户满意率可以加进去么?

10小鱼儿20:36:55

新客户增长

鹰侠 20:36:54

如果你愿意,当然可以

10小鱼儿20:37:13

业务额

鹰侠 20:37:16

客户满意,肯定是决定销售量的一个因素

10小鱼儿20:37:24

销售信息?

09嘟嘟 20:37:26

每个客户的需求量

鹰侠 20:37:30

销售量和销售价,已经决定了业务额了,怎么又回去了?

01linda/helene 20:37:39

怎样评价这个指标加进去好还是不好。

鹰侠 20:37:53

嘟嘟说得对,还有一个“客户实际采购量”不是需求量

09嘟嘟 20:38:13

哦

鹰侠 20:38:22

需求量很大,很可能一点都不在你公司采购

07-佚名 20:38:28

合同单价

鹰侠 20:38:29

还有吗?

10小鱼儿20:38:36

销售信息? 市场信息?

鹰侠 20:38:40

我们现在说的是“量”

07-佚名 20:38:45

晕

鹰侠 20:38:45

我们现在还没有说“价”

呵呵,我还没晕,怎么你们有人却晕了呀

对,客户采购信息

这也是决定量的一个因素

10小鱼儿:39:39

信息的准确性?及时性?

水儿 20:39:57

质量也会制约他是否采购

07-佚名 20:40:06

新客户增长率

水儿 20:40:09

送货服务

鹰侠 20:40:10

不准确,不及时,那叫消息,或者叫“未核实信息)客户量,已经包含新、老客户及增长了

10小鱼儿 20:40:36

合同的执行周期?

鹰侠 20:41:03

我们能不能这样来分分

10小鱼儿20:41:12

客户关系的管理?

鹰侠 20:41:39

其实,销售量的多少,就是三个方面:1.市场因素;2.销售自身因素;3.内部支持因素

07-佚名 20:38:28

合同单价

鹰侠 20:38:29

还有吗?

10小鱼儿 20:38:36

销售信息? 市场信息?

鹰侠 20:38:40

我们现在说的是“量”

07-佚名 20:38:45

晕

鹰侠 20:38:45

我们现在还没有说“价”,呵呵,我还没晕,怎么你们有人却晕了呀,对,客户采购信息。这也是决定量的一个因素

10小鱼儿 20:39:39

信息的准确性?及时性?

水儿 20:39:57

质量也会制约他是否采购

07-佚名 20:40:06

新客户增长率

水儿 20:40:09

送货服务

鹰侠 20:40:10

不准确,不及时,那叫消息,或者叫“未核实信息)客户量,已经包含新、老客户及增长了

10小鱼儿20:40:36

合同的执行周期?

鹰侠 20:41:03

我们能不能这样来分分

10小鱼儿20:41:12

客户关系的管理?

鹰侠 20:41:39

其实,销售量的多少,就是三个方面:1.市场因素;2.销售自身因素;3.内部支持因素

如果市场不景气,会影响销售量吧?如果销售自身不强,也会影响吧,在座的有做过销售的吗?做过的,请举手!

10小鱼儿20:42:48

一个月的,算不

01linda/helene 20:42:53

没有,我做过很简单的销售人员考核

鹰侠 20:43:18

哈哈,不懂销售,却要考核销售人员,别人能服气吗?

01linda/helene 20:43:28

老师说的是!

鹰侠 20:43:42

好了,我在开玩笑,可不能生我的气呀

鹰侠 20:43:48

我道歉,行不?

10小鱼儿 20:44:11

来不及了,,人家已经生气了。。。。

01linda/helene 20:44:15

没办法,我也在向经理申请,她不懂考核,她也不支持去调研。只想很快出个方案

鹰侠 20:44:45

为什么刚才我们想到了那么多的答案?就是因为我们没有很好地归纳。我虽然做过几年的销售,但我在做这部分时,也是去问的销售人员

鹰侠 20:45:11

大家同意决定销售量的三个方面吗?

10小鱼儿20:45:45

同意

01linda/helene 20:45:47

3.内部支持因素 老师都没解释

19-jjwzf 20:45:55

同意

鹰侠 20:45:59

还没来得及解释呢

碎石 20:46:03

同意

鹰侠 20:46:16

继续向下分解,就会自然解释

01linda/helene 20:46:33

哦。。老师什么时候都不会晕的

鹰侠 20:46:38

既然说我没解释这一条,那我们就针对这一条,继续下向分解

早就被你们搞晕了,哈哈

32-YVONNE 20:46:47

等待解释

鹰侠 20:47:22

对了,大家认为这三条是不是列全了,还有没有别的?

水儿 20:47:38

产品质量

10小鱼儿20:47:39

公司的销售政策

水儿 20:47:56

质量是属于内部支持吗?

鹰侠 20:48:03

质量和政策,是不是可以列到“内部支持因素”的下面?

32-YVONNE 20:48:22

可以

鹰侠 20:48:25

先考虑这三条是不是齐全了。为了节约时间,我告诉大家,已经齐全了

07-佚名 20:49:06

哈

32-YVONNE 20:49:11

一个外,一个内,一个自身,这不全了

鹰侠 20:49:14

现在,内部支持因素已经有两条了:质量和政策

01linda/helene 20:49:25

列举不出来就算齐全了是么?怎么知道齐全了呢?

鹰侠 20:49:28

呵呵,YVONNE厉害!

碎石 20:50:23

好像是不全,但一下子又说不出来

鹰侠 20:50:29

刚才说的“内、外、自”,就是一种方法。随便告诉大家,我们今天讨论的方法,有自我完善功能,当不齐全时,后面自然会被发现

01linda/helene 20:51:39

除了这些,还有没有其他的结构思维模式呢。

鹰侠 20:51:57

有,就是逻辑学中的“内涵和外延”我们还是不讨论太复杂的东西吧

01linda/helene 20:52:27

哦~~~~~~~又要学哲学。。

鹰侠 20:52:31

否则,今天就完不成任务了,呵呵。说说看,内部支持因素向下分解,有哪些

水儿 20:53:14

品牌属于什么因素

鹰侠 20:53:36

你说呢?

32-YVONNE 20:53:48

品牌属于外部吧

07-佚名 20:53:57

客服

鹰侠 20:53:59

品牌是市场提供给你的,还是你公司自己打造的?

10小鱼儿 20:54:00

售后服务

售前支持?

水儿 20:54:04

传媒导向呢

09嘟嘟 20:54:05

自身

01linda/helene 20:54:27

组织结构

部门协调

公司文化

公司政策

鹰侠 20:54:31

看你们回答得这么吃力,嘿嘿,如果我是老板,一定让你们每个人都去做两年的销售!

32-YVONNE 20:55:00

销售不是俺们长项

10小鱼儿 20:55:01

可惜老鹰不是老板!!要偶们都死定了。。。。

鹰侠 20:55:10

想想看,当销售人员完不成任务时,对公司内部有哪些抱怨,他们所抱怨的,就是我们要找的要素

水儿 20:55:21

发货速度

水儿 20:55:35

售后服务

07-佚名 20:55:36

信息不畅

水儿 20:55:41

质量

10小鱼儿 20:55:45

产品质量不好、销售政策没放好,,公司支持不够

市场上的知名度不够,,,时常占有量不大,,,

水儿 20:56:14

产品结构我们的客户也说过不符合

07-佚名 20:56:16

供货不及时

鹰侠 20:56:18

生产能力,产品质量,销售政策,技术支持,服务承诺,交货日期……公司品牌(或产品品牌)

01linda/helene 20:56:38

任务定太高

公司申请资源程序太复杂

公司没有资源支持

公司不随市场改变发展方向

水儿 20:56:46

那品牌就是内部因素了

水儿 20:56:55

那媒体导向呢

鹰侠 20:56:59

对,品牌是内部支持因素。是公司对品牌的积累,对销售产生的支持。媒体导向?能不能换个说法?比如说:产品知名度

01linda/helene 20:57:37

广告对我们公司也很大支持

32-YVONNE 20:57:42

老师我觉得品牌在特定的环境应该分属于内部或者外部

鹰侠 20:57:47

广告宣传,就是为了提升产品或公司知名度的

07-佚名 20:57:55

还是品牌范畴

鹰侠 20:58:01

品牌,永远是公司自己去打造的。别人不会帮你打造品牌,所谓内部支持,就是公司能够提供的支持。品牌支持,肯定是公司提供的

水儿 20:58:40

也不算,就是现在市场上流行喝普尔,前两年流行铁观音一样

10小鱼儿20:58:54

那销售上的费用支持算么?

07-佚名 20:59:18

算销售政策

鹰侠 20:59:21

水儿说的不是品牌,是市场流行趋势,这确实属于外部因素,或叫市场因素

32-YVONNE 20:59:27

但是在百货行业中如果没有足够的一流品牌在商场内,作为一流的商场也同样影响销售,你说这是外部还是内部

水儿 20:59:37

我就是说媒体导和,

水儿 20:59:39

导向

鹰侠 20:59:59

销售政策里面,应该包括对内政策和对外政策吧?对内政策,应该有费用的相关规定吧

10小鱼儿21:00:52

产品淡旺季应该是属于外部因素?

07-佚名 21:01:03

是

鹰侠 21:01:17

罗列一下,内部支持因素包括:品牌、知名度、产量、质量、技术、政策、服务承诺

这里,就不强调是不是列齐全了,我们时间不多了只是我们分解到现在,我们能否看出来一点什么?

07-佚名 21:02:55

前面提到的交货期属于服务承诺?

鹰侠 21:03:00

对,或者叫“服务能力”

19-jjwzf 21:03:47

那销售自身的因素呢?

01linda/helene 21:03:53

看出永远都分解不完。。而且要对这个分解对象十分了解才能分解准确

10小鱼儿 21:03:59

0 && image.height>0){if(image.width>=700){this.width=700;this.height=image.height*700/image.width;}}" alt=查看更多精彩图片 src="/uploads/allimg/110704/130613K22-1.jpg" border=0>

鹰侠 21:04:29

今天我给大家介绍的,就是目标分解的“体系图分解法”,和前面Linda所说的鱼骨图相比,鱼骨图通常只能分解到两层,而体系图,则可以无限分解下去,直到每个部门、每个岗位

水儿 21:04:29

公司大家一起能决定的属于内部支持因素,公司不能决定的属于市场因素,自己能改变的属于销售自身因素

07-佚名 21:04:37

跟各业务流程相关

水儿 21:04:42

可不可以这样理解

鹰侠 21:04:48

现在大家可以看让大家下载的那个图表了,那是一个示例,给大家这个示例有两个目的,一是看目标是如何分解的,二是看里面有哪些错误(这是我实际培训时所用的,里面我设置了一些错误)

10小鱼儿21:05:43

那是个组织架构土啊

图

01linda/helene 21:06:06

哪个图呢?

01linda/helene 21:06:23

原来。。

鹰侠 21:06:33

这样的分解,我们可以从图上看到目标层层支持的体系,也能够看到公司的全部,甚至是公司目前还不具备的。很显然,做一个目标体系图,对于我们HR人士来说,有相当的难度,因为需要你了解公司的每一个方面。注意:这是目标体系图,还不是指标

01linda/helene 21:07:42

我也还没看到图呢。

07-佚名 21:07:47

问题是如何保证目标分解的准确性

鹰侠 21:07:50

但指标,就是从这个图的每个要素中提取出来的。问得好!如何保证分解的准确性呢?

32-YVONNE 21:08:23

支持一下

鹰侠 21:08:32

就是我说的,如果你不了解每个方面的支持关系,你就没有办法做出这个图。也就是说,这个图,在企业中,不能由HR来做

01linda/helene 21:09:05

啊?谁帮我们做?

鹰侠 21:09:08

而是需要组建一个团队,包括每个方面的人

32-YVONNE 21:09:19

HR要教会他们来做

07-佚名 21:09:22

是啊熟悉业务是关键

鹰侠 21:09:30

当然,如果环境不允许,必须自己做的话,那么,你就逐步完善

10小鱼儿 21:09:34

绩效委员会??

32-YVONNE 21:09:50

我们提供方式,他们提供资源

鹰侠 21:09:54

对!绩效委员会是做这个图的最好的组织

07-佚名 21:09:58

教我们偷懒的办法

水儿 21:10:30

但老总会认为这是HR部门的本职工作,如果由别人一起做是偷懒

鹰侠 21:10:35

但有些内容,不是我们不知道,而是我们忽略了。比如说,生产能力,是对销售量的最大支持。没有产品,你的量也上不去,这是谁都知道的,但我们经常会忽略这个要素

10小鱼儿21:11:30

这是内部因素?

鹰侠 21:12:06

对于制造业,是生产能力,对于项目型呢?就是如何充分利用现有资源,多做项目(等于提高产能)那么,花时间做这个图是不是值得呢?

鹰侠 21:12:46

这一点大家有什么看法?

32-YVONNE 21:13:04

我认为比较值得

鹰侠 21:13:09

原因

10小鱼儿21:13:27

怕的是,没有这样的一个机构来做这个事情,,,这个体系图就得HR们自己劳动,,,,

鹰侠 21:13:41

就算是自己劳动,是不是值得呢?

09嘟嘟 21:13:45

明确思路

10小鱼儿 21:13:47

当然值得,,,

32-YVONNE 21:13:50

因为在做绩效的时候,这就相当于一个绩效指标库一样,在不同阶段提取不同的指标

鹰侠 21:13:58

首先,这个图,可以让我们看到企业的每个角落,这是一,二,这个图,做好之后,对于企业来说,基本上是一劳永逸,以后只需要小调整和完善

10小鱼儿21:14:19

就是可以了解企业的运作?

07-佚名 21:14:38

我相信 没人不想基础工作充分点可老板不给时间怎办

01linda/helene 21:14:53

我也同意 没时间仔细分析

10小鱼儿21:15:04

一劳永逸??刚才老师,还提到没年都需要变的

因为企业在发展

01linda/helene 21:15:14

让他们考虑清楚再办 还成了别人眼中钉

鹰侠 21:15:38

三、这个图有自我完善功能。比如说,刚才我们在说“销售量”的决定因素时,大家列出了很多,但当你列出很多时,你就会想到如何归类,这样,就出现了三大类:市场因素,自身因素和内部支持因素

10小鱼儿21:15:47

linda的苦恼也是我的苦恼,,,

鹰侠 21:16:11

我前面说的是:指标每年都可能有变化。可没说这个图

07-佚名 21:16:17

以您的经验做这样一个图需要多长时间

10小鱼儿21:16:19

最近都要成表姐了(专门做表格的姐姐)

鹰侠 21:16:42

至于有没有时间,我个人认为,这不是问题。因为,你未必一定要大张旗鼓地告诉别人,你在做这个图

01linda/helene 21:16:55

老师这个方法好

鹰侠 21:16:57

老板急着要方案,你就先给他弄个方案,至于这个方案有什么问题,再慢慢调整嘛

等你看到全貌时,你就有了说服老板的武器,HR的权力就是可以慢慢调整呀,求全责备,一步到位,等等,是我们的理想,却很难在企业中实际应用

四、可以从这个图中,提取相应的指标,而这些指标,很容易知道落实在哪个部门或哪个岗位

01linda/helene 21:19:18

可能是折中思想毒害我 我一提她们草率的意见 就遭白眼 哎。。

01linda/helene 21:19:28

这种

10小鱼儿 21:19:54

一直要找到分解不下去的时候,这个体系图也就基本完成了。。。。

鹰侠 21:19:58

五、这个图,可以看到企业运作中相互的关系,于是,你就可以看到或注意到指标的关联性

01linda/helene 21:20:08

我觉得没有分解不下去的时候

鹰侠 21:20:10

总会分解不下去的,分解到岗位就差不多了,再往下分,可能就失去意义了

01linda/helene 21:20:42

只是没必要分解吧 就象以前老师讲的工作分析

10小鱼儿 21:21:39

分解到岗位,而不是人?对不?

32-YVONNE 21:21:54

无法分解到人的

鹰侠 21:22:00

六、把选择的指标对应到本图的相应位置时,你就可以看到考核指标的分布状态,对于你考虑“均衡性”和“关键支撑性”有直接的帮助

32-YVONNE 21:22:11

因为你是用岗位来考核人,不是用人来考核岗位的

鹰侠 21:22:49

总结一下

32-YVONNE 21:22:59

这个方式,是在不断的调整修订中使用的,即使给充足的时间也不可能一次全部搞定

鹰侠 21:22:59

我们今天讨论的就是“体系图目标分解法”

这个方法,理论上非常简单,就是:寻找层层支撑的要素

01linda/helene 21:23:22

老师这是您的自创么?

鹰侠 21:23:27

是的

01linda/helene 21:23:41

强。。

鹰侠 21:23:45

因为目前国内外,还没有更好的目标分解方法

鹰侠 21:23:50

至少我是这样认为的

01linda/helene 21:24:11

老师除了这两种目标分解还有没有其他的呢?

01linda/helene 21:24:19

老师申请专利了么?

01linda/helene 21:24:32

不是 知识产权保护

鹰侠 21:24:32

现在,这个方法,已经在长三角地区的数十个企业在应用。呵呵,这些东西是无法申请专利的

水儿 21:25:02

能不能根据公司的实际情况,单独请教呢?

鹰侠 21:25:11

今天我讲目标分解,却没有讲SMART原则,为什么呢?因为SMART不是目标分解的方法,而是评估目标或指标的方法。目前,我所看到的绝大多数的书籍中,都把SMART当成分解目标的方法,我认为是错的

水儿 21:26:16

突然好想实际去操作试试

07-佚名 21:26:29

呵呵有机会的

11-骆驼刺 21:26:34

这个周末张晓彤要在杭州讲绩效管理,用的就是smart原则

鹰侠 21:26:37

我每次讲座,都会有很多人,分别代表不同的企业,如果都单独进行,可能我的时间和精力都不够了,非常对不起!

01linda/helene 21:26:47

真正操作,得收集数据才能操作啊 要不想得头疼都想不对

水儿 21:26:52

你看,我说不行吧

鹰侠 21:27:11

如果还没有目标,怎么能谈到时间性、可实现性、可衡量性……目标分解,解决的问题是:从总目标开始,得到各分目标,而SMART解决的问题是:针对已经得到的目标,从五个方面进行评估

19-jjwzf 21:28:41

谢谢:郭老师!

10小鱼儿21:28:42

老师,想问一下,您的这个分解方法,,跟平衡积分卡的考核方式有什么区别?

07-佚名 21:28:43

分解过程中可不可以检验目标

07-佚名 21:29:10

我是说用SMART

鹰侠 21:29:12

这仅仅是个体系图,并没有从中提取出真正的目标和指标,如果你已经提取出来了,那最好用SMART来检验一下,平衡计分卡,是一种绩效考核的思想

07-佚名 21:30:01

只搭建了目标体系的框架

鹰侠 21:30:04

这种思想,主要针对企业的发展的,不管用什么样的方法,目标都需要分解,以此找到哪些目标是企业级的,哪些目标是部门级的,哪些目标是岗位级的,还有哪些目标是有关联

性的,最终,落实到岗位上的,就是我们说的考核指标(PI)了。说得对,只搭建了目标体系的框架,如果没有这个框架,我们就看不到目标在哪里,为什么

07-佚名 21:32:16

没方向性

10小鱼儿 21:32:31

那就是说您的体系图出来了,,就可以使用到KPI也可以使用到平衡积分卡上去?无非是从这个图上提出PI

07-佚名 21:32:33

也不可能系统

鹰侠 21:33:03

既然你提到这个问题,我就此多说两句

10小鱼儿 21:33:27

呵呵,,好象是刁难老师。。。。

鹰侠 21:33:32

在指标方面,我们第一件事要做的是:岗位的全指标库,而这个全指标,就是一个岗位,所需要、可能考核的每一个方面

07-佚名 21:34:10

全指标?不是关键指标

鹰侠 21:34:26

但考虑到均衡性,我们必须有重点,那么,我们就要去全指标库中选择年度的考核指标。凡是选择出来的,就是对本年度最关键的,当然可以在PI前面加上个K了

07-佚名 21:34:57

肯定有通用性的指标吧

11-骆驼刺 21:35:01

全指标库,是不是全有没有方法来检测?

07-佚名 21:35:52

象头脑风暴法

鹰侠 21:35:59

有。就是看是否覆盖了部门职能、岗位职责和与职能链、操作流程相关联的关联职责/职能

全指标库,不是一天建立的

10小鱼儿 21:36:19

如果是指标全考核,是不是就算是平衡积分卡了?

鹰侠 21:36:22

可以逐步完善

呵呵,不是

小鱼儿,看来我以后要专门开个讲座,来讲平衡计分卡了

07-佚名 21:37:03

期待

01linda/helene 21:37:06

是啊 鱼很喜欢bsc

10小鱼儿21:37:15

那现在所谓的平衡计分卡是怎么回事情啦。。。。最近遇到比较多,,所以多问

07-佚名 21:38:04

因为现在提到绩效就想到KPI和平衡计分卡

鹰侠 21:38:09

简单地说,BSC,就是以企业发展战略为核心,围绕着这个核心,关注如何让企业生存和发展的一种管理思想

10小鱼儿 21:38:20

不是鱼喜欢,,是最近遇到很多,,每天都有人跟我要平衡计分卡的指标,方案,,,==

32-YVONNE 21:38:33

老师说这些我明天给他们做指标提取培训可以用上了

鹰侠 21:38:50

BSC认为,要保证战略的实现,就必须从四个方面进行努力:财务收益、客户价值、内部运作和企业学习成长能力

其实,这四个方面,是一个纬度

唉,有人打错别字,我也就跟上了

10小鱼儿 21:39:32

平衡计分卡 = 一种管理思想 ;实际是:财务收益、客户价值、内部运作和企业学习成长能力的平衡

鹰侠 21:39:39

是一个维度

为什么说是一个维度呢?

因为企业追求的最终目的,就是利润,或者叫财务收益

要得到利润,就必须去帮助客户实现其价值,注意,实现价值不仅仅是满足客户需求,而是提供超出客户满意度的服务

而要实现客户价值,就需要有良好的内部运作来支撑

10小鱼儿 21:41:50

平衡计分卡 = 一种管理思想 ;实际是:财务收益、客户价值、内部运作和企业学习成长能力的平衡 ?????????

鹰侠 21:42:03

要保证长久如此,就需要企业有足够的学习能力,并把学习的结果沉淀到企业,以保证企业成长

所以,这四个方面,也是层层支撑的关系

同时又是相辅相成的关系

01linda/helene 21:42:32

老师联系得真好。这样分析永远都不会忘记了

鹰侠 21:43:07

BSC,就是从这四个方面,来分解指标的,但BSC本身,没有提供指标的分解方法,但它提出了衡量一个企业的很多关键性指标,这四个方面都有。注意,在绝大多数关于BSC的书籍上所罗列的指标,大多数是衡量或评估或考核企业的

10小鱼儿 21:45:00

呵呵,,终于了解了,,可是为什么BSC中还有上下级、平级同事间(前后左右上下)的评分呢??

鹰侠 21:45:04

只是有的企业用错了。比如说:资产盈利率,这个指标,是衡量企业的,但据我所知,上海的很多企业,就把这个指标去考核财务人员

11-骆驼刺 21:45:46

考核财务人员的指标应该是什么?

01linda/helene 21:45:47

360考核方法啊 我觉得和bsc无关的

鹰侠 21:45:54

在分解“内部运作”时,自然就会有上下左右的相互考核,就是我们上一讲所说的“关联性”360度的考核,是用于特定情况下的

07-佚名 21:46:53

感觉不太好用

鹰侠 21:46:56

如果整个企业都用,那就非常麻烦。注意:考核本身不产生绩效,只产生成本。不好用,是因为都理解为“人人相互评估”其实不是这样的

07-佚名 21:47:29

特定情况是?

07-佚名 21:48:01

可能就没理解透

鹰侠 21:48:06

如晋升、调任、培养对象确定、核心员工定位、关键事务分派等。360度考核,其核心思想是“行为考核法”关注的是实际行为,而非主观。所以,考核问卷的设计,其行为考核,必须占85%以上

01linda/helene 21:49:22

我之前还以为360 是用与企业文化已经建立得很好了,可以避免了很多考核评分时错误时才用的

07-佚名 21:49:36

多维度行为评定?

10小鱼儿21:49:51

恩,也就是说360的考核方法,只用到特定情况,,,往往是提供决策依据的,,如转正??

鹰侠 21:50:10

比如说在一个劳动密集型的企业,如果让最基层的员工参与到360考核中,会出现什么情况?

07-佚名 21:50:10

嗯

鹰侠 21:50:41

今天就到这里吧

至于体系图分解法,我们今天的目的仅仅是:了解有这样一种方法,并知道是怎么做出来的

32-YVONNE 21:51:15

那就是你好我好大家好的结果

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